Die Umsetzung einer Maßnahme verläuft in der Regel nach einem ähnlichen Schema. Dadurch lässt sich ein einheitlicher Rahmen für die Erstellung von Prozessmodellen für unterschiedliche Maßnahmen ableiten.

Das oben abgebildete Prozessmodell besteht aus vier Phasen, die jeweils mit einem Zwischenergebnis abgeschlossen werden. Das Prozessmodell sollte bereits in der Planung der Maßnahme entwickelt werden. Wenn der gesamte Prozess noch vor Umsetzungsbeginn aufgezeichnet wird, lassen sich potentielle Konfliktpunkte und Optimierungsmöglichkeiten identifizieren.

Der öffentlichen Verwaltung und ihren Arbeitsweisen wird oftmals eine Eigenlogik unterstellt, die für Externe schwer zu durchdringen ist. Dabei folgen die allermeisten Maßnahmen festgelegten Schritten. Diese ergeben sich maßgeblich aus Gesetzen und sonstigen Regelwerken (z.B. Verwaltungsvorschriften, Praxishandbüchern o.ä.).

Zuständigkeiten in den Prozessen sind zum einen durch das Recht vorgeben, zum anderen aber auch von internen Organisationsstrukturen der einzelnen Institutionen abhängig. Wie diese kommunalen Strukturen aussehen, wird in Organigrammen abgebildet. Diese kommunalen Strukturen können sich jedoch grundsätzlich jederzeit verändern. Gründe für solche Anpassungen an den kommunalen Verwaltungsstrukturen können etwa strategische Änderungen aufgrund von politischen Veränderungen (z.B. nach Wahlen) sein. Da solche Dynamiken bei jeder Veränderung immer auch in den Organigrammen abgebildet und kommuniziert werden müssen, ist mitunter nicht zu jedem Zeitpunkt klar, wer für welche kommunalen Aufgaben die Verantwortung trägt.

Die einzelnen Gesetze bzw. Regelwerke sind grundsätzlich zugänglich. Die daraus abgeleiteten Prozesse können häufig jedoch weder durch die Mitarbeiter:innen in den Verwaltungen, noch der Öffentlichkeit ohne Weiteres eingesehen werden (GD:B, 2023, Gespräche und Interviews mit der SenMVKU). Das Wissen über die internen Abläufe, also wer in einem Prozess zu welchem Zeitpunkt welche Aufgaben hat, ist häufig implizit.

Dies ist sowohl für die internen Abläufe in den Verwaltungen als auch für die Kommunikation nach außen ein Problem: Vorhaben können weder nach Innen noch nach Außen zielgerichtet kommuniziert, Probleme nicht rechtzeitig erkannt und Ressourcen nicht effektiv verteilt werden. Insbesondere wenn Prozesse digitalisiert und mithilfe von Daten verbessert werden sollen, sind die notwendigen Anpassungen am Prozess meist schwer umzusetzen.

Das Wissen über die internen Abläufe, also wer in einem Prozess zu welchem Zeitpunkt welche Aufgaben hat, ist häufig implizit.

Kommunale (Smart City-)Maßnahmen lösen häufig komplexe und mitunter langwierige Verwaltungsabläufe aus. Die Transparenz über die Aktivitäten von Verwaltungen kann signifikant erhöht werden, wenn die Prozesse in geeigneten Modellen abgebildet werden. Ein geteiltes Verständnis über alle Arbeitsschritte und Akteure, die zur Umsetzung einer Maßnahme beitragen, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Data Governance.

Ein Prozessmodell ermöglicht es, Aufgaben und Verantwortungsbereiche zuzuweisen und nachzuverfolgen. Zusätzlich kann Wissen besser weitergegeben werden, wenn die Zuständigkeiten klar definiert sind. Außerdem können auch mögliche Schnittstellen für eine Integration von Daten erkannt werden.

Ein geteiltes Wissen über die Prozesse ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Data Governance

Daten sollen Entscheidungsprozesse im Ergebnis besser machen. Aus ihrem Einsatz ergeben sich für den Prozess zunächst eine Reihe zusätzlicher Anforderungen (siehe dazu Mit welchen Herausforderungen ist eine Verwaltung bei der Datenerhebung und -verarbeitung konfrontiert?). Oftmals gibt es Anforderungen, die erst durch die Umsetzung oder den Betrieb einer Maßnahme entstehen. Ein Prozessmodell kann die Erfüllung dieser Anforderungen unterstützen, indem es sie mit Blick auf den Gesamtprozess von Beginn eingeplant und die richtigen Akteure zum richtigen Zeitpunkt einbezieht. Nicht zuletzt kann an einem Prozessmodell bewertet werden, inwieweit der Aufwand in einem ausgewogenen Verhältnis zum Nutzen steht.

Die aktuellen Bestrebungen zur Modellierung von Prozessen greifen hier jedoch insofern zu kurz, als sie die Prozesse lediglich abbilden, die bereits im Analogen Unzulänglichkeiten aufweisen. Dahinter steht: Digitalisierung wird häufig nicht als Transformation verstanden wird. Transformationsprozesse müssen die Strukturen und Abläufe selbst hinterfragen und wandlungsfähig sein, anstatt sie bloß ins Digitale zu überführen (vgl. Friesike/Sprondel, 2022).

Digitale Transformation muss die Strukturen und Abläufe hinterfragen und wandlungsfähig sein, anstatt sie bloß ins Digitale zu überführen